Le dictionnaire définit un paradigme comme une classe d’éléments qui entretiennent entre eux des rapports de substitualité. Pour mieux comprendre regardons de plus près des exemples de paradigme.

D’abord un ancien paradigme :
-faire mon travail, connaître mon travail,
-contrôle des équipes de travail, compétitions.
-spécialistes responsables et «déverseurs»de savoir, exposée orale des spécialistes

Puis un nouveau paradigme :
-contribuer au processus global, savoir comment mon travail s’inscrit dans l’ensemble,
-responsabilité partagée, coopération,
-gestion et participation, facilitateur de l’apprentissage, apprentissage par projet,

Les paradigmes établissent des frontières et de plus ils filtrent et tamisent les idées et nos expériences. En bout de ligne il faut admettre qu’ils causent de la résistance aux changements. Subtiles mais efficaces les paradigmes sont un frein de premier ordre aux activités d’amélioration continue.

Pourquoi ? Parce que les paradigmes sont confortables et sécurisants car on les connaît. Les idées nouvelles bouleversent car il y a de l’incertitude, elles exigent de voir puis comprendre et finalement d’accepter des changements.

Rien ne vaut un exemple pour bien comprendre les effets néfastes des paradigmes.
-En 1968, la Suisse possédait 65% du marché de l’horlogerie.
-En 1978, la Suisse possédait moins que 10% du marché de l’horlogerie.
-Aujourd’hui, c’est le Japon qui domine ce marché.
La raison est qu’un scientifique suisse a découvert le quartz idée qui a été rejeté par ses compatriotes à cause de paradigmes (on domine le marché, on connaît ça, notre façon de faire est la meilleure, on n’a pas besoin de changer…etc.). L’inventeur a présenté sa découverte dans une exposition, les Japonais qui ne connaissaient rien à l’horlogerie ont trouvé l’idée excellente et l’ont adopté avec les résultats que l’on connaît aujourd’hui.

Les paradigmes paralysent car souvent ils apportent la maladie de la certitude l’on se dit alors que nos façons de faire sont les meilleures. Pourtant lorsque les paradigmes changent, tous repartent à zéro car le passé n’est pas garant de l’avenir si les règles changent.

Retenez ceci, il est important dans une équipe d’amélioration d’avoir des gens qui ne connaissent rien du secteur à étudier car ils ne sont pas pris avec des paradigmes. Grâce à eux vous pourrez voir, comprendre et saisir les nouvelles opportunités.

Les Chroniques Qualité ont été rédigées sur WebDépart entre 1998 et 2000 mais sont toujours d’actualité aujourd’hui !

Le site qualité de la semaine : Vidéo film, les paradigmes.

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Le post-kaïzen est la poursuite immédiate des activités Kaizen par une petite équipe réduite et interne au site étudié. Des gens directement concernés tel que ; le directeur de production, un coordonnateur ou un employé de la ligne, une personne de la maintenance sans oublier le responsable du suivi de chantier.

Vous devez nommer un responsable « suivi de chantier » ayant participé au Kaizen qui sera libéré à plein temps durant environ trois mois. Ce volontaire, intéressé aura une bonne connaissance du processus étudié. Il héritera dès le départ de tous les projets d’amélioration identifiés lors du kaïzen. Sa première tâche sera de faire la revue de chacun des projets pour s’assurer que tous les éléments suivants ont été clairement définis :
= le sujet du projet,
= le problème identifié,
= l’amélioration proposée,
= le résultat visé,
= la ressource principale,
= le délai de réalisation (qui doit être de moins de trois mois).

L’équipe post-kaïzen doit par la suite faire la présentation des résultats du Kaizen et des projets d’amélioration choisis à tous les employés de l’usine. L’équipe devra aussi prendre l’engagement de tenir régulièrement le personnel informé de l’avancement des travaux. Pour ce faire une affiche genre thermomètre, dont l’échelle indique le nombre de projet à réaliser avec une ligne rouge démontrant la progression au fur et à mesure qu’un projet est complété, ferait très bien l’affaire.

Le but du post-kaïzen est d’optimiser vos activités actuelles en implantant rapidement les améliorations identifiées durant le chantier. Vous ne pourrez résister à éliminer davantage le gaspillage et le superflu accumulé grâce à cette nouvelle façon de penser qu’apporte le kaïzen. Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposées et alors vous aurez compris la force de cet extraordinaire outil qu’est le kaïzen.

Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont découverte. En maintenant une petite équipe permanente sur le site vous pourrez comme eux, à la manière Kaizen, aller plus loin, continuer d’optimiser vos opérations, parfaire vos activités et surtout inventer de nouvelles façons de faire, grâce à la matière grise des utilisateurs.

Devenir ainsi un vrai leader dans votre secteur.

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Le site qualité de la semaine : Qualité et informatique.

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MICHEL LECLAIR

Les chroniques précédentes traitaient des étapes préparatoires du kaïzen (la planification et le pré-kaïzen) qui bien complétées garantiront la réussite de l’étape suivante l’amélioration. Les cibles d’amélioration en kaïzen doivent être d’une totale évidence c’est à dire précises et agressives (des améliorations de l’ordre de 50%).

Commencer cette étape par la recherche et l’implantation d’améliorations à partir de la situation actuelle que vous avez documentée dans les étapes précédentes. Ne soyez pas timide viser fort et haut pour que la réussite en vaille la peine.
. Viser la réduction de 50% des surfaces
Viser la réduction de 50% des distances parcourues (en déplacement et en transport).
=rapprocher les outils, créer des cellules.
=rapprocher les étapes entre elles.
Viser un flux continu et le plus unitaire possible entre les étapes.
=éliminer les accumulations de produits en cours de fabrication.
= réduire les inventaires de tout genre sur le plancher.
Créer des petites cellules de travail ayant un «début de ligne» et une «fin de ligne» les plus rapprochés possible.
Discuter des solutions choisies avec les employés concernés.
=valider les bonnes idées avec quelques employés.
= écrire sur un tableau d’affichage les problèmes et les solutions avec les employés.
Faire des simulations des meilleures idées d’améliorations.
=faire de petits essais en production avec des cartons de dimensions réelles, avec des équipements inutilisés, des contenants vides …etc.

Par la suite garder vous au moins une journée pour faire l’étude de la situation nouvelle . Pour cela vous devrez revoir tout ce que vous aviez mesuré lors du pré-kaïzen:
1. Revoir les étapes.
2. Revoir les catégories.
3. Revoir le contenue des étapes.
4. Revoir les plans (à l’échelle) et le flux.
5. Revoir les distances et temps des étapes.
6. Revoir la capacité de production des étapes principales.
7. Revoir le temps de cycle des étapes.
8. Revoir le ratio VA/NVA.
9. Faire l’étude des suggestions du tableau d’affichage (au moins celles à être traitées immédiatement).

Finalement faire la présentation des résultats à toute la haute direction (avec l’équipe complète).
=remplir le tableau d’objectifs avec les % d’amélioration.
=préparer une estimation des investissements nécessaires.
=avoir un tableau des micro améliorations et autres observations qui méritent d’être soulignées.

Vous serez vous-même surpris par les résultats. Vous devez retenir que les équipes viseront votre cible et quand ils l’auront atteint ils s’arrêteront. À vous de fixer les objectifs pour ne pas qu’ils s’arrêtent trop vite.

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Le site qualité de la semaine : Mouvement français pour la qualité.

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MICHEL LECLAIR

Le kaïzen est un processus d’amélioration différent des processus traditionnels qui spécialisent chacune des phases d’amélioration. Une équipe non spécialisée s’occupera de réaliser toutes les étapes du kaïzen.

La deuxième étape d’un kaïzen, le pré-kaïzen est l’étape d’analyse de la situation actuelle. En kaïzen l’analyse de la situation actuelle se fait en creusant, creusant et creusant de façon à transformer les opinions et les données cueillies en faits.

Dans un kaïzen d’une durée de dix jours, deux journées doivent être consacrées à la sensibilisation des membres de l’équipe soit à :
- l’explication aux membres des principes Kaizen :
= la théorie (classe mondiale, valeur ajoutée, gaspillage),
= la revue des cas vécus,
= les principaux outils utilisables.
- à la revue sommaire du processus à étudier, il s’agit de faire le schéma des principales étapes du processus étudier.
- et à la visite des lieux, schéma en main avec des «Post-it» deux couleurs pour la collecte des problèmes et des solutions.

Le reste du pré-kaïzen (3 jours )doit être consacré à l’étude de la situation actuelle, c’est à dire :
- à détailler les étapes du processus,
- à définir les catégories, il s’agit de regrouper les produits ou les processus en famille
- à déterminer pour chaque étape son contenu en valeur ajouté (VA) ou non-valeur ajoutée (NVA). Il faut déterminer en fait si l’étape contient des déplacements (NVA), des attentes (NVA), de l’entreposage (NVA), de l’inspection (NVA), des opérations (VA)…etc.
- à dessiner le flux des produits pour chacune des catégories sur le schéma. Pour ce faire il faut avoir un plan à l’échelle (du local et de l’équipement ) et tracer le flux sur ce plan en indiquant l’entrée et la sortie des produits fabriqués.
- à calculer pour chacune des étapes :
= les distances parcourues,
= les temps requis,
= les capacités de production, le nombre de pièces pouvant être produites dans un quart de travail.
- à calculer pour chacune des catégories :
= le temps de cycle,
= le ratio VA / NVA.

Les premiers cinq jours sont consacrés à bien connaître la situation dans son ensemble sans penser à des solutions immédiates. Il est primordial à cette étape d’amasser des données écrites vérifiables.
Il est normal au départ d’obtenir des opinions mais rapidement il faut commencer la cueillette de données pour en arriver à établir des faits à partir desquels il sera possible de se donner des cibles d’amélioration.

En conclusion le pré-kaïzen exige à CREUSER, CREUSER, CREUSER et CREUSER pour bien connaître la situation avant de penser à l’améliorer.

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Le site qualité de la semaine : Kaïzen et les coûts de fabrication.

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MICHEL LECLAIR

Les prochaines chroniques seront consacrées à la démarche kaïzen. Comment réaliser dans un laps de temps très court avec une équipe réduite des améliorations concrètes qui permettront de toucher votre PASSÉ (en éliminant le gaspillage), votre PRÉSENT (en optimisant vos activités), et votre FUTUR (en intégrant cet outil dans vos opérations).
Comme dans tout bon projet d’abord la PLANIFICATION :

-Obtenir un mandat de la haute direction.

-Définir les buts visés (des changements significatifs) par exemple :
=avoir 30% de plus de productivité sur une ligne de production.
= éliminer tout le temps supplémentaire s’il est significatif.
=récupérer au moins 30% d’espace.

-Déterminer le site et les opérations à améliorer, préférer un site
= qui fourmille d’activités.
= présentant beaucoup de déplacement.
= où l’espace est manquante.
= qui a peu de productivité.
= qui a beaucoup de temps supplémentaire.

-Déterminer les membres de support , des consultants externes pour les premiers kaïzen puis garder à l’esprit de former des employés à l’interne pour rapidement prendre charge des Kaïzen.

-Déterminer les membres de l’équipe kaïzen, libérés totalement de leur fonction pour deux semaines. L’équipe kaïzen aura besoin de salles de réunions près des opérations, les repas seront pris sur place, des plans à l’échelle du secteur étudié seront nécessaires.

-Déterminer vos propres règles du jeu à partir de ces quelques suggestions:
=On laisse faire la perfection, c’est à dire que l’on agit immédiatement et on essaie de corriger les erreurs dès que possible.
=On recherche des solutions demandant de très faibles investissements.
=On suit toutes les étapes du kaïzen et on cherche à les compléter sans jamais se concentrer sur une seule idée.
=On cherche le consensus de plusieurs personnes plutôt que la connaissance d’une seule pour avoir des idées d’améliorations illimitées.
=On discute tout au long du kaïzen des solutions apportées avec les employés directement concernés.
=On cherche comment faire quelque chose plutôt que pourquoi c’est impossible.
=On reconnaît que toutes les observations fournissent l’énergie indispensable pour atteindre des résultats impressionnants donc chaque question mérite une réponse.
=On met tous la main à la pâte et on accepte le rythme accéléré de l’exercice pour en compléter toutes les étapes dans les délais prescrits.
=Tous les jours brièvement nos résultats sont présentés aux membres de l’équipe et aux invités.

Voilà pour la première étape, simple non? Ne cherchez pas de midi à quatorze heures des explications détaillées à ce qui est écrit faites le simplement faites le maintenant . Vous verrez pourquoi les explications détaillées ne servent à rien dans ce genre d’activités où les résultats doivent être atteints rapidement.
La prochaine chronique parlera de la deuxième étape le pré-kaïzen.

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Le site qualité de la semaine : TÉMOIGNAGES.

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MICHEL LECLAIR

Une notion cruciale en kaïzen est la non-valeur ajoutée ou si vous aimez mieux le gaspillage . Plus vous réduirez la non-valeur ajoutée et plus la proportion de vos opérations à valeur ajoutée sera grande. Ainsi vos bénéfices augmenteront.

Pratiquement comment faire ? Simple, examiner et éliminer ou réduire les sources de gaspillage les plus présentes en entreprise : le stockage inutile et la surproduction .

L’inventaire, c’est de l’argent qui dort, prenons l’ exemple qui suit :
- Vous gagnez 10 millions à loterie. Vous avez le chèque en main et le gardez à la maison pendant une année. Vous perdez l’intérêt offert par les institutions financières. Donc pour 10 millions à 10% vous avez perdu $1,000,000.

Le niveau d’inventaire maintenu constant dans nos usines c’est ça le chèque que nous gardons à la maison et qui nous fait perdre de l’argent, des intérêts. Les inventaires, ce sont des sommes importantes qui dorment partout dans nos usines pas seulement dans nos entrepôts. Quand il y a beaucoup d’inventaire sur le plancher, ça veut dire beaucoup de choses.

=beaucoup d’inventaire, gros manque d’espace, =beaucoup d’inventaire, beaucoup de manutention, =beaucoup de manutention, beaucoup de matériel abîmé,
=beaucoup d’inventaire, c’est long à répertorier, =beaucoup d’inventaire, beaucoup de matériel désuet à la sortie de nouveau modèle.

Mais pourquoi si tout ceci est vrai les entreprises continuent-elles à avoir de gros inventaire ? Parce que les stocks masquent les problèmes donc au lieu de s’occuper rapidement des petits problèmes on les cache en augmentant les inventaires jusqu’à ce que le problème devienne assez gros pour que ça vaille la peine qu’on s’en occupe. Logique non ? Peut-être mais certainement très coûteux.

En Kaizen, pour réduire le stockage inutile et la surproduction on visera un flux unitaire :
-des lots les plus petits possibles pour enrayer la surproduction et être le plus près possible dans le temps de la demande réelle du client.
-des lots plus nombreux, ayant peu de temps d’attente entre les postes rendant inutile l’accumulation.

Il faut tout mettre en œuvre pour rendre les problèmes plus visibles ainsi l’on pourra les corriger plus rapidement dès leur apparition et éviter de les voir grossir.

En flux unitaire l’on doit améliorer chaque étape du procédé en regardant obligatoirement le processus total de cette façon le gaspillage est traqué et réduit à son plus bas niveau.

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Le site qualité de la semaine : L’amélioration constante.

Comment débuter la mise en place d’une démarche d’ excellence pour l’aboutissement d’un projet de qualité totale dans une ville où l’on retrouve plusieurs type d’entreprises ? C’était la question auquel une étudiante devait répondre, essayons de l’aider.

Le processus d’ amélioration continu est le chemin (sans fin ) idéal qui conduit à la qualité totale tous les gourous le disent depuis toujours. Concrètement, ceci veut dire de trouver des outils d’amélioration continue qui permettront de faire progresser les entreprises vers la qualité totale.

Des milliers d’outils qualité existent pour aider les entreprises dans leur amélioration continue. Il y en a pour tous les goûts il s’agit seulement que chacun en sélectionne quelques-uns et les mettent en place dans leurs opérations quotidiennes.

Au départ choisir un référentiel commun qui servira de base pour toutes les actions qui seront posées lors de la progression de chacun vers la cible visée. Aujourd’hui il faut privilégier un référentiel, reconnu (internationalement) et applicable à tous les secteurs de l’industrie, comme les normes ISO 9000 . Les normes ISO 9000 sont actuellement en révision vous trouverez plusieurs références sur le site www.iso.ch . La norme ISO 9001 : 2000 est un bon référentiel commun mais le summum c’est la norme ISO 9004 : 2000 (ces normes sont encore sous forme d’ébauche). Cette norme se rapproche des prix qualité (tel le Malcolm Baldrige ou l’Europeen quality Awards ) et couvre de façon plus complète qu’ISO 9001 les divers aspects de la qualité totale.

Aussi cette norme contient un questionnaire d’auto évaluation comme ceux que nous retrouvons dans les prix qualité qui constitue une étape à compléter pour bien connaître notre situation sur ce chemin et nous fournir une orientation sur la route à parcourir.

Suite au choix d’un référentiel commun et au questionnaire d’auto évaluation il faut choisir les référentiels spécifiques à chaque secteur d’activité. Encore là les référentiels spécifiques aux divers secteurs d’activités doivent être reconnus (internationalement si possible). ISO offre plusieurs normes ou guides spécifiques à divers secteurs d’activités (alimentation, agriculture, vêtement, aéronautique, électrotechnique, santé, métallurgie, mines, télécommunication…etc.) Il s’agit tout simplement de consulter le catalogue de normes ISO (il existe plus de 11,000 normes différentes). Pour certains secteurs l’on peut se procurer des référentiels auprès des associations ou des regroupements d’entreprises qui élaborent souvent leurs propres règles (en utilisant les engins de recherche sur internet l’on peut trouver plusieurs de ces documents).

L’orientation client et l’implication des ressources humaines des entreprises sont essentiels (ISO 9000 : 2000 insiste sur ces aspects) pour réussir dans une telle démarche.

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Le site qualité de la semaine : Recherche documentaire.

L’amélioration continue accélérée sous forme de kaïzen utilise une équipe plutôt particulière. Souvent appelé groupe partenaires exécutants ces personnes associées, tous sur le même niveau, exécutent chacune une partie du travail ciblé durant une brève période (environ deux semaines).

Ces personnes vont d’abord défricher les façons de faire puis analyser, essayer, modifier et finalement implanter des idées d’amélioration. La beauté de cette activité réside dans le fait que l’équipe réalisera par elle-même le travail de A à Z.

Où sont ces mercenaires dont toute entreprise a déjà besoin? Là tout près de vous. Quelqu’un a déjà dit que la puissance de cinq personnes réunis pour résoudre un problème est équivalente à la capacité de résolution d’un génie .

Vous savez tous ceux qui ont déjà participé à un kaïzen ont déjà vu la démonstration de cette affirmation. Tout ceci est si simple que l’on a peine à y croire. Donc il ne reste plus qu’à l’essayer. Former une équipe de personnes d’origine variée (multidisciplinaire) en suivant ce modèle:

= 1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui :
-enseignent succinctement la théorie Kaizen
-dévoile le plan de travail (ouvre la boîte à outil)
-s’assure que toutes les étapes seront franchies
= 2 invités (externes à l’entreprise) qui :
-apporte leurs expertises, leurs questions
-sont écoutés et traités à égalité avec les autres membres
= 3 employés de l’usine qui :
-ont une bonne idée du processus couvert
-sont positifs et réceptifs au changement
= 1 cadre de l’usine (contremaître, superviseur…) qui :
-a les pouvoirs pour planifier des essais
= 1 cadre supérieur de l’entreprise qui :
-recherche le retour sur investissement
= 3 employés de départements de service de l’entreprise (interne ou externe à l’usine) personnel de la comptabilité, vente, marketing, informatique, contrôle de la qualité, ressources humaines, corporatif… etc.

Une équipe formée de personnes près du processus, en périphérie du processus et complètement étrangères au processus. Ces ressources libérées complètement durant deux semaines remettront en cause vos façons d’opérer et réaliseront l’atteinte d’objectifs très agressifs que vous aurez fixé au préalable.

Une équipe partenaires exécutants dépose entre vos mains la puissance de deux génies . Si l’on estime votre chance de trouver un génie dans la population à environ une sur 10,000 vous avez là une solution de rechange des plus intéressantes.

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Le site qualité de la semaine : La solution kaizen.

Initié un kaïzen ou une chasse à la non valeur ajoutée en entreprise nous permet de quitter la classe ordinaire et d’accéder à un calibre supérieur en vue de devenir de classe mondiale.

Au départ il est essentiel de bien visualiser la différence entre les classes ordinaire et mondiale pour ce faire regardons les deux exemples qui suivent qui sans exagérer nous montre le fossé énorme séparant ces classes.

D’abord la classe ordinaire ou plus justement appelée la classe normale.
La station service que vous utilisez régulièrement; exécute en quelques minutes (5 à 10 habituellement) quand vous vous présentez à la station les activités suivantes:
-un plein d’essence,
-peut-être un lavage de vos vitres ?
-peut-être une vérification d’huile ?
-souvent vous aurez à demander et même attendre pour avoir ces services,
-ceci comme dans la plupart des autres stations de services,
-ceci à un rythme «tranquille» sans trop d’excitation.
Ça c’est la classe «ORDINAIRE» ou être de calibre «RÉGULIER».

Maintenant dans le même domaine regardons de quoi aurait l’air une entreprise de classe mondiale ou si vous aimez mieux de classe exceptionnelle.

Lors des grands prix de course automobile le poste de ravitaillement en formule #1 exécute en moins de 10 secondes les activités suivantes :
-un plein d’essence,
-un changement des quatre pneus,
-une revue de la suspension,
-le pilote n’a pas besoin de demander quoi que ce soit tout est fin prêt,
-ceci pour gagner cette épreuve de compétition ou chaque seconde compte,
-ceci à un rythme d’enfer ou tout a été prévu.
Ça c’est la classe «MONDIALE» ou être de calibre «INTERNATIONAL».

C’est exactement la même chose dans nos entreprises à nous de choisir ce que nous voulons être. Mais avons-nous encore le choix avec l’ouverture des marchés, la mondialisation, les concurrents qui nous arrivent de partout à travers le monde ? Devenir de classe internationale n’est ce pas la seule façon à long terme d’assurer notre survie ?

Le kaïzen est un outil parfaitement adapté à cette réalité qu’est la compétition féroce que se livre les entreprises. Le principe est simple revoir dans un premier temps nos processus, nos procédés actuels et viser la performance maximale possible à court terme.

Rapidement à votre première activité kaïzen vous réaliserez que beaucoup de possibilités existent à chaque poste de travail pour améliorer vos performances dès que vous acceptez de revoir vos façons d’opérer en impliquant votre personnel.

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Le site qualité de la semaine : Kaïzen en usine (exemples).

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MICHEL LECLAIR

P.B. Crosby, un gourou de la qualité publiait, il y a quelques années une grille illustrant l’évolution de la fonction qualité d’une entreprise depuis le stade de “ l’incertitude ” jusqu’à celui de la ” certitude ” en passant par les étapes intermédiaires ” le réveil “, “ la révélation “, “ la sagesse “.

La qualité, à la façon d’ISO, est un but qui ne peut s’atteindre que par l’accumulation de petits gestes positifs quotidiens.

Ce cheminement qualité par petits pas mène l’entreprise vers une prospérité durable.

L’évolution du système qualité ISO d’une entreprise doit passer par les étapes suivantes :
1- Documentation des processus
(collecte de données, instructions…)
2- Stabilisation des processus
(contrôler les non-conformités )
3- Rendre les processus conformes
(répondre à tout coup aux exigences)
4- Rendre les processus efficients
(avoir des gains traduisibles en profit)
5- Viser la classe mondiale
(Être parmi les meilleurs,)

Que les membres d’une entreprise ne comprennent pas tout ce qu’ISO représente, ce n’est ni un crime ni une catastrophe, mais ces mêmes personnes doivent s’informer et chercher à comprendre, ceci fait partie du rôle de tous et chacun dans l’entreprise.

Si la direction sonne le réveil, la fonction qualité progressera et pourra rendre les services qui sont en son pouvoir et dont beaucoup d’entreprises jouissent aujourd’hui. Il s’agit de bâtir un système qualité qui prévoit un processus formel d’actions en regard des résultats des contrôles ainsi l’accumulation d’actions correctives efficaces et durables fera basculer la balance du bon coté.

Ensuite il faut se servir de l’expérience vécue pour améliorer le caractère préventif du système. De petites actions quotidiennes à tous les niveaux, par tous sont nécessaires voire indispensables pour faire avancer l’entreprise dans ce mouvement salutaire qu’est l’amélioration continue.

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Le site qualité de la semaine : Les normes un bon placement.

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MICHEL LECLAIR